AAP : « qu'est-ce-qui a motivé une telle bascule du service ? chez toi ? »

 DB : « Avec l’équipe dirigeante et mon Président, Michel Sarrat, nous sommes allés visiter une entreprise libérée, la biscuiterie Poult. Cela a été un choc ! Nous avons vu les ouvriers créer eux-mêmes leurs propres biscuits. On s’est rendu compte que nous n’avions plus d’audace chez nous, qu’au lieu de faire fonctionner 5 cerveaux pour décider, on pouvait faire fonctionner tous les cerveaux ! Cette décision s’est donc inscrite plus largement dans une décision de libérer l’innovation à tous les niveaux. J’ai pris une casquette de Directeur de l’Innovation dans la foulée. »

 

AAP : « Quel appui de la Direction ? »

DB : « Cette vision est totalement partagée avec mon Président. Les choses se sont faites en 2 temps : il a d’abord imaginé que j’aurais les 2 casquettes, de DRH et de Directeur de l’Innovation. Et puis c’est moi qui spontanément ait proposé que l’équipe se gère en autonomie, sans moi. Je me suis senti heureux de cette décision. L’équipe en a été profondément heureuse. Depuis ils ont constamment la banane, ils fourmillent d’idées nouvelles, notamment en management ! Leur dernière idée : impliquer les salariés dans l’élaboration de la fixation de la rémunération. Ils sont en quelque sorte pilote sur la libération des énergies au sein de GT Location, ils contribuent à bousculer l’ordre établi.» 

AAP : « Comment ce service libéré est perçu en interne ? »

DB : « En interne, il peut y avoir des réticences, notamment de la part de nos responsables de filiales qui ne comprennent pas toujours. Avant ils avaient un seul interlocuteur, qui était disponible et avait la vision globale, c’était moi. Aujourd’hui le processus de décision est plus lent. En fait, cela vient les challenger dans leur propre vision des RH. Les RH ne sont plus apporteur de solutions clé en main, mais là pour les challenger sur leur posture de manager, les aider à trouver eux-mêmes leur propre solution. Ce qui est intéressant, c’est de voir que la contagion de la liberté gagne les équipes de ces managers RH libérés. Elles aussi veulent plus d’autonomie, qui a lieu de fait, car les manager, en prenant en charge la fonction RH, ont du déléguer davantage. »

AAP : « un ou deux TOP de cette aventure ? »

DB : « Ils ont mis en place un système de recrutement collaboratif. Ce sont nos conducteurs qui recrutent leurs pairs. C’est très efficace, cela leur donne beaucoup d’énergie, cela les responsabilise. Une autre nouveauté, que j’avais refusée de mettre en place à l’époque où j’étais DRH : ils ont fusionné deux métiers clé chez nous, la formation et la prévention. Les conducteurs passent leurs permis et les mises à jour via cette école interne. Maintenant les pilotes ont la double casquette de formation et de prévention, ce qui leur donne plus d’autonomie, ce qui les responsabilise. Cela s’est avéré une excellente idée ! »

un FLOP ?

Dans leur frénésie d’idées nouvelles, ils ont décidé de changer la clause de mobilité dans les contrats de travail, de façon unilatérale, sans concertation préalable. Ils ont usé de leur liberté, mais ils ont oublié l’autre borne indispensable, c’est la responsabilité. Du coup, cela a généré des incompréhensions, des refus. Ils ont dû faire machine arrière, en procédant en groupes de travail. 

Ce qui est important ici, c’est le droit à l’erreur. Pour que l’innovation imprègne la culture de l’entreprise, il est important de changer en profondeur les croyances, notamment celle qu’il ne faut pas faire d’erreur. C’est faux. Il faut pouvoir échouer pour réussir.  

AAP : « Tes nouvelles fonctions de Directeur de l’Innovation, cela veut dire quoi ? »

DB : « Je suis là pour faire changer les croyances en interne, pour faire changer la culture vers une culture d’innovation. Deux axes majeurs : l’innovation collaborative, que chaque salarié puisse exprimer ses idées et les tester, ce qui bouscule les habitudes, notamment au niveau des filiales.  2ème axe : l’innovation stratégique, sur l’énergie, le digital, sur le dernier km, le service client. 6 groupes de travail se sont mis en place au siège, sur ces différentes thématiques pilotées par ce que j’appelle des transformeurs. Inlassablement, je suis là pour les challenger. Car le 1er challenge, c’est de travailler sur ses propres résistances, ses propres peurs. J’ouvre des portes, je bouscule les croyances. A terme, cette culture de l’innovation qui repose sur la liberté et la responsabilité, rejaillira sur nos clients et créera une différence clé avec nos concurrents.

 

 

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