« Mais alors, si je fais confiance, je ne peux plus contrôler ? » Voici une question que nous entendons souvent dans les démarches d’accompagnement vers des organisations plus vivantes, responsabilisantes et collaboratives.
C’est un des paradoxes dont je dois la résolution à mon cher associé Christophe Le Buhan.
Nous avons vu trop de dirigeants souhaitant vivre le pari de la confiance, se retirer trop précipitamment des décisions et laisser les gens se « débrouiller dans la nature ».
Dans un système complexe comme une organisation humaine, la réalité apparaît souvent sous forme de paradoxes : doit-on privilégier le court terme ou le long terme, la rentabilité ou la croissance ?
Au niveau d’une nation, doit-on donner la priorité à la santé des citoyens « à tout prix », ou bien à la préservation des équilibres économiques et la survie des entreprises ?
Derrière un paradoxe, il y a une nappe de réalité plus profonde à aller chercher. Concernant la confiance, disposer de marges d’autonomie ne signifie pas automatiquement que je vais avoir le bon niveau de compétences pour agir, que je vais oser, que je vais savoir travailler en interdépendance avec d’autres.
Nous observons ainsi dans les entreprises vivantes que la nature des contrôles évolue :
– Les contrôles entre pairs se développent
– Les managers transforment leurs contrôles en accompagnement
– Des indicateurs simples et repensés permettent aux collaborateurs sur le terrain de comprendre en temps réel l’impact de leurs actions sur la performance
– Des Retex sur les projets ayant échoué (ou réussi) sont organisés
– Des entraînements à la liberté de parole sont mis en place pour que l’ajustement mutuel se renforce
– Le processus de décision éclairée se démocratise
– etc…
« Rendre compte pour se rendre compte »
Et puis il y a la question du rendre compte, qui vient remplacer les « reportings » traditionnels : oui la confiance donnée, accueillie, nécessite de rendre compte à d’autres afin de pouvoir sortir de son point de vue et de recevoir les questionnements, les angles morts perçus par les autres comme autant d’invitations à progresser.
Et puis d’un point de vue pratique, mes collègues ont besoin de connaître les sujets sur lesquels je travaille et j’avance et qui pourraient les impacter, et d’exprimer leurs besoins opérationnels.
Bref, faire confiance ne peut vouloir dire laisser les collaborateurs seuls face à des décisions importantes à prendre.
Pour en savoir plus, je vous invite chaleureusement à lire l’ouvrage « Vers des organisations vivantes » de J. Santini et C. Le Buhan. Page 205 « Le pari de la confiance opérationnelle ».
Thomas Fyot, accompagnateur chez Toscane
