Par Manuel Brunet, accompagnateur au sein de Toscane Accompagnement,
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Dans de nombreuses organisations engagées dans une transformation du management vers plus d’autonomie et de responsabilité, je retrouve le même point de tension.
On parle de leadership partagé.
On encourage l’initiative.
On distribue davantage la décision.
Et pourtant, dans certains moments critiques, quelque chose vacille, comme si le manager ou le dirigeant revenait à la case départ.
C’est souvent là que se joue la véritable transformation des organisations : dans la capacité à soutenir l’autonomie des équipes sans revenir de manière soudaine à une logique de contrôle.
Quand l’autonomie des équipes recule sous la pression
Ce que j’observe dans les organisations que j’accompagne, c’est que, lorsque les équipes prennent des initiatives, que les décisions se distribuent davantage, il suffit que survienne un moment de tension : une erreur, une urgence, un flou.
Et presque instinctivement, le pouvoir remonte.
« Juste pour cette fois », « Le temps que ça se clarifie »…
C’est à cet endroit que les dynamiques managériales se grippent et que l’on revient, sans toujours s’en rendre compte, à une logique de « command & control ».
J’appelle cela le jeu de l’oie managérial : « retournez à la case départ ! ».
Dans ces phases de transformation du management, chacun est invité à prendre sa part : décider, assumer, prendre des risques. Cela suppose mécaniquement des tâtonnements. Et parfois des erreurs.
Le piège apparaît lorsque, face à ces situations, le réflexe de reprise en main reprend le dessus.
Même brièvement, l’effet est immédiat.
La confiance s’effondre.
Les équipes se sentent désavouées.
Et l’autonomie devient un mot creux.
Reconstruire demande souvent beaucoup plus d’énergie que d’avoir tenu le cap au moment où tout vacillait.
Ce que le modèle de leadership de David Marquet m’a appris
C’est en m’appuyant sur les travaux de David Marquet que j’ai trouvé un cadre particulièrement éclairant pour penser autrement le leadership.
David Marquet est un ancien commandant de sous-marin nucléaire de l’US Navy. En transformant radicalement son mode de management à bord, il a développé un modèle de leadership fondé sur l’intention et la responsabilité, devenu une référence internationale en matière de transformation du management.
Il raconte une expérience menée dans un sous-marin nucléaire, un environnement où l’erreur n’est tout simplement pas permise.
À bord, un rituel structure le quotidien : le travail à voix haute.
Avant chaque action, l’intention est formulée.
Les autres entendent, réagissent, questionnent et alertent si nécessaire.
Ce temps d’énonciation crée un espace de vigilance collective : il sécurise l’action avant qu’elle ne devienne irréversible.
Ce qui me paraît déterminant, c’est que ce rituel évite que la responsabilité ne soit reprise d’en haut au moindre doute.
La hiérarchie reste présente.
Mais elle ne s’exerce plus par la reprise de contrôle systématique.
L’échelle du leadership : un repère concret pour transformer le management
David Marquet formalise cette logique à travers ce qu’il appelle l’échelle du leadership.
On y progresse pas à pas :
de « Dis-moi ce que je dois faire » vers « Voici ce que j’ai l’intention de faire ».
Sur le terrain, je constate combien ce passage est décisif dans la transformation des organisations.
L’intention n’est ni une demande d’autorisation, ni une décision figée.
C’est un positionnement intérieur clair : assez solide pour ne pas vaciller au premier obstacle et assez ouvert pour intégrer objections et contributions.
C’est à cet endroit que la responsabilité devient réelle.
Et que le collectif gagne en puissance, sans tomber dans les pièges de la fausse autonomie.
Tenir la transformation dans la durée
Ce que je trouve particulièrement structurant dans l’échelle du leadership, c’est qu’elle ne repose pas sur un discours théorique sur le management. Elle engage une transformation concrète des pratiques quotidiennes. Elle clarifie la responsabilité, individuelle et collective, soutient l’autonomie des équipes et contribue, pas à pas, à une transformation du management durable par une culture de confiance réellement travaillée.
La question n’est pas de supprimer les erreurs. Elles font partie du chemin.
La question que je pose souvent aux dirigeants et aux équipes est la suivante :
« Comment traverser les moments de tension sans renoncer à l’autonomie déjà construite ? »
L’échelle du leadership constitue, pour moi, un repère simple et exigeant pour continuer à avancer sans revenir à la case départ.
Manuel Brunet
Accompagnateur au sein de Toscane Accompagnement
Engagé auprès des organisations pour transformer humainement et durablement leur management
