Journée Service Public — 7 juillet 2026 à Bordeaux. Dirigeants et managers du public : une journée pour croiser les regards et transformer vos pratiques.
Je m’inscris !Par : Christelle Papin, accompagnatrice chez Toscane Accompagnement
Réorganisations, transition numérique, sobriété budgétaire, attractivité… Les organisations du service public font face à une liste de défis qui s’allonge chaque année. Pour y répondre, elles ne manquent ni d’ambitions, ni de boîtes à outils. Pourtant, derrière l’avalanche de projets, le sentiment persiste que quelque chose résiste et si les résultats peuvent être là, le coût humain de la « lessiveuse » les rendent fragiles, certainement pas durables.
La raison de ce blocage est souvent simple : on se concentre sur ce qui se voit, les résultats, beaucoup moins sur ce qui est moins visible, les processus pour y arriver et le coût humain afférent.
La plupart des réformes s’attaquent à l’extérieur de l’organisation : on change les organigrammes, on réécrit les fiches de poste, on déploie de nouveaux logiciels, on se forme aux méthodes projets et on rédige de belles chartes managériales. C’est la dimension rassurante du changement. Mais toute transformation extérieure qui ignore les dynamiques intérieures créé de la souffrance et de l’entropie.
Le poids d’un héritage : quand la hiérarchie étouffe la coopération
Pour changer durablement, il faut plonger dans le non-dit : la culture collective, aussi appelée culture organisationnelle, les croyances managériales et les peurs enfouies.
Le management public s’est construit sur des piliers robustes et précieux : hiérarchie claire, équité de traitement, continuité du service. Or, dans des systèmes organisés historiquement autour d’une culture de la domination hiérarchique, cet héritage s’est souvent mué en une logique de contrôle.
Le résultat ? Des personnes qui ont développé le réflexe d’obéir, mais pas toujours celui de s’engager et apporter leur valeur. Des agents et des cadres qui trop souvent ont peur de risquer leur parole face à la ligne hiérarchique, et qui sanctuarisent leur périmètre avant de penser coopération.
Au cœur des CODIR : l’aventure de la sécurité psychologique
En tant qu’accompagnante engagée dans ces transformations, j’observe cette réalité au quotidien. Dans les comités de direction eux-mêmes, je constate à quel point il est difficile de se parler « vrai ». Dire ce qu’il se passe au fond pour chacun, nommer son vécu sans fard et en toute authenticité, s’apparente souvent à une épreuve.
Les théories managériales de pointe, à l’image de la célèbre étude « Aristotle » menée par Google sur les équipes performantes, ont mis en évidence un facteur clé : la sécurité psychologique. Mais instaurer cette sécurité verbale et émotionnelle dans des organisations où le contrôle, la crainte du jugement et les réflexes de survie sont très actifs est une aventure en soi.
C’est là que le changement bascule. En tant qu’accompagnante Toscane, mon travail consiste moins à déployer des méthodes qu’à aider les managers à sortir de leurs propres peurs et à suspendre leur jugement. Lorsque des conditions précises sont posées, une écoute menée jusqu’au bout, la résonance, l’invitation à livrer une expression de soi plus profonde, la parole se libère. Et quand une personne ose enfin s’exprimer de façon authentique face à sa hiérarchie et que cette parole est non seulement accueillie mais rendue féconde, le soulagement et l’énergie qui en découlent pour elle sont immenses. Les permissions d’oser s’ouvrent, et quelque chose de fondamental se noue dans le lien humain. C’est le socle des organisations vivantes, permettant humanité, responsabilisation, collaboration, apprenance, créativité, des organisations portées par une raison d’être forte, avec un impact positif sur le monde et la planète…
Cette transformation tient, au fond, à une bascule intime : apprendre à poser sur les personnes et les équipes un regard qui les envisage, plutôt qu’un regard qui les dévisage.
Ce lien profondément humain, créé la confiance, indispensable à la réussite collective.
De la théorie à la pratique : Faire sien un leadership profondément humain
Cette évolution porte des fruits tangibles. À Cap Atlantique comme au SDIS33, sous l’impulsion de la direction générale, ce glissement de posture livre des résultats remarquables.
Stéphane Meunier, directeur des services techniques de Cap Atlantique, témoigne de ce mouvement : « Ce que je vivais ne me ressemblait plus. Je pensais devoir jouer un rôle. Aujourd’hui, je travaille autrement, avec plus de clarté, de confiance et d’écoute. »
Emily Piron, Sous-directrice du Capital Humain au SDIS33 témoigne à son tour : « J’ai expérimenté ce leadership humain en situation de crise. Je me suis sentie en sérénité, outillée, adressant les problèmes aux bons endroits. La dynamique qui en résulte me dépasse, elle est plus grande que moi »
4 ruptures dans organisations vivantes
La direction que prennent ces organisations dépasse le simple « bien-être ». Elles tendent vers un management voué au développement des personnes. Cela exige de s’engager sur quatre ruptures clés :
- Cultiver la qualité des liens — elle doit être traitée comme une ressource organisationnelle capitale, et non comme l’à-côté sympathique du « vrai travail ».
- Passer du contrôle à la confiance — non par naïveté, mais en adoptant une posture où la confiance est accordée a priori.
- Valoriser le droit à l’essai (qui inclut le droit à l’erreur bien sûr) — dans un cadre sécurisé, condition absolue pour libérer l’initiative.
- Faire du manager un levier stratégique — il n’est plus la courroie de transmission d’une décision descendante, mais le facilitateur de son équipe, celui qui sort du jugement.
Changer de culture, c’est toucher à l’identité. C’est un chantier complexe qui demande du temps et une cohérence entre l’invisible (ce que l’on ressent) et le visible (ce que l’on acte). Il ne s’agit pas de mimer le secteur privé, mais d’inventer une modernité managériale propre au service public : ancrée dans ses valeurs tutélaires, mais définitivement libérée de ses rigidités historiques. C’est le sens de l’accompagnement que propose Toscane Accompagnement depuis plus de vingt ans auprès des organisations publiques et privées.
Par : Christelle Papin, accompagnatrice chez Toscane Accompagnement, engagée auprès des collectivités pour les aider à transformer humainement et durablement leur management.
Journée Service Public — 7 juillet 2026 à Bordeaux. Dirigeants et managers du public : une journée pour croiser les regards et transformer vos pratiques.
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